Управленческий менеджмент

Если принять, что эффективный Сотрудник еще обладает необходимым набором управленческих качеств, то, наверное, их минимальное количество должно определяться числом узловых точек в организации, в которых они должны находиться. Т.е. сильно зависит от организационной структуры компании. Соответственно, чем больше эффективных Сотрудников имеет внутренних связей, чем разветвленнее их сеть связей внутри компании, тем меньше в них потребность?

Культура организации является другим ключевым параметром, определяющим как эффективность Сотрудников, так и потенциальную потребность в них. Но если вспомнить о ромбе Левита, то следует добавить к структуре и культуре еще цели компании. Очередная тема диссертации? Возможно.

В теории перколяции или протекания (вот и пригодились знания физики!) для двумерного случая, к которому можно отнести социум, критическое значение числа эффективных Сотрудников в компании (процессе, проекте) находится в интервале от трети до двух трети. В этом случае коллектив будет сфокусирован на достижение общей цели.

Вспомнились исследования Паркинсона работы английского Адмиралтейства во время Второй мировой, который установил свой первый закон: чем больше людей занимаются одной и той же проблемой, тем больше хаоса.

А еще вспомнилась русская пословица: У семерых нянек – дитя без глазу.

В свое время президент GE Джек Уэлч, перестраивая работу компании, призывал:

Действуйте, как маленькая компания.

Осмыслив, родились вопросы:

• Означает ли все это, что эффективность Сотрудников однозначно повышается в компаниях с плоской организационной структурой, имеющих яркие цели и корпоративную культуру по типу “процветание“?
• Что других “наборов“ ведущих к эффективности нет? Значит иерархии на свалку? Значит “силовые“ способы управления не эффективны? Или все же для каждого этапа жизненного цикла компании есть свои универсальные набор типа: люди, структура, цели, культура?
• Увольнение скопом неэффективных сотрудников – это что-то новое или я предлагаю изобрести велосипед?

И тут читаю интервью с Клаусом Кобьелла[2]. Гуру, как никак, делом подтверждает высказанную мной “фантазию”:

К.К. Gallup недавно проводили в Германии исследование, и выяснилось, что только 19% населения высокомотивированы и любят свою компанию, 69% выполняют работу по предписаниям, а 12% вообще внутренне уже уволились. Только я не стал бы брать всю среднестатистическую популяцию: для своей компании я выбираю людей очень осторожно и только из группы высокомотивированных. Нанимать немотивированных людей — первый шаг к банкротству, особенно для небольшой компании.

ДК. Даже если вы найдете себе самых супермотивированных охотничьих собак, пройдет какое-то время, и часть из них, хорошенько поохотившись, станут равнодушными и уставшими!

К.К. Когда такое случается у нас, сначала сотруднику снижают зарплату: платить ему как за хороший труд будет несправедливо по отношению к остальным. Если шанс исправиться остается неиспользованным, приходится расставаться.

Получается, что есть человек, который имеет компанию, состоящую практически из одних высокоэффективных (высокомотивированных) сотрудников. Ни каких проблем с бизнесом! А если люди становятся неэффективными – он их увольняет. И набирает новых, с высокой мотивацией на высокопроизводительный труд. В интервью много интересного - почитайте. Да вот еще, читая статью, еще раз убеждаешься в том, что мотивация персонала в бизнесе Клауса Кобьелла происходит в координатах “люди, структура, цели, культура“. Он что, такой умный?

И после этого вспомнил байку двухлетней давности. Была стратегическая сессия среди руководителей банка УралСиб и их президент Н.Цветков спросил, мол, верят они в то, что банк будет первым в РФ через два года? Ни один не поверил – он их всех уволил. (Может это и легенда, тем не менее, банк с кадрами потрясывает постоянно). Явно ключевые управленцы не дотягивали до амбициозной цели хозяина. Считаю, что подобный результат относится к вопросу ментальности, а здесь оценки в плоскости “плохо-хорошо” уже нельзя давать. С другой стороны, мотивированность персонала – нелинейное уравнение, и однозначных оценок и рецептов влет не дашь.

И тут же читаю, что тот же президент GE Джек Уэлч[3], оказывается, легко расставался с сотрудниками – мог уволить сотни менеджеров, если чувствовал, что они сопротивляются назревшим переменам в корпорации. Позиция Д.Уэлча была однозначной:

успешный менеджер, не принимающий ценностей компании, GE не нужен.

О необходимости жестких стандартов говорит и Д.Коллинз и Уильям Лазье[4]:

Невозможно внедрить ценности в организацию, если руководители не избавляются от людей, которые не разделяют принятые в компании ценности… уволить и все, точка. Никаких “если” или “но”. Никаких “последних шансов”. Уволить.

Гордон Бетьюн (Continental Airlines) не побоялся в кризисной ситуации заменить 50 должностных лиц из 61. Александр Гончарук, нынешний президент АФК “Система”, возглавив электронный дивизион “Системы” – “Концерн “Научный центр” (ныне “Ситроникс”), заменил 45 топ-менеджеров. Леонид Меламед, едва заняв кресло президента МТС, практически полностью обновил команду. И так далее и так далее. Примеры можно продолжать.

Культура определяет взаимоотношения, и пока в организации остаются старожилы, эта культура будет воспроизводить себя.

Есть еще один аргумент в пользу увольнения скопом неэффективных Сотрудников[5]:

Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь.

И наоборот.

Помимо радикального варианта избавления от неэффективных работников – увольнение всех и сразу (”немедленно оперировать, не дожидаясь перитонитов!”) – конечно же, существуют “мягкие”.

Увольнять “лентяев” не обязательно. Добиться их сокращения позволяет, например, почасовая система оплаты плюс свобода сотрудников в выборе режима работы. Так в пермской торговой сети “СемьЯ”[6], сравнив выработку своих сотрудников и работников средней голландской торговой сети, три месяца готовила фирму к переходу на новую систему оплаты… Ясность пришла после первой зарплаты.

Снижение доходов “лодырей” моментально отразилось на численности персонала – из компании ушло около 10% сотрудников. В течение первых шести месяцев действия программы вымылся почти весь “балласт”. Для менеджеров изменения оказались более масштабными – им пришлось осваивать новые функции, при этом были сокращены некоторые должности топ-менеджеров. Раньше в магазине было несколько обязательных управленческих позиций: заведующий отделом, два товароведа, два администратора касс. Теперь все функции этих семи человек выполняют четыре заведующих секторами. “Кадровая диета” принесла свои плоды. Производительность труда выросла на 82%, доля ФОТ в обороте сократилась на 25%, при том что средняя зарплата персонала за час увеличилась на 52%.

И снова вопрос:

• Хотя некоторые выскажутся против грандиозного увольнения не достаточно эффективных сотрудников, все же при каких бы условиях Вы поступили именно так?

Перечитал и решил несколько перефразировать свои вопросы о численности эффективных сотрудников:

• Вы точно знаете, что у Вас оптимальный по численности состав коллектива?
• А как Вы определяете, что необходима оптимизация численности управленческого и вспомогательного персонала? Какими критериями и принципами Вы руководствуетесь?

Например, директор департамента HR-консалтинга компании “Борлас” Елена Данилова делится:

У меня есть собственный метод определять предел выносливости консультантов – он называется “пока не начнут пищать”.

Мурад Софизаде, генеральный директор компании “Айпинэт” (оператор спутниковой связи) равняется на европейский показатель выработки ($300 тыс. в год на человека). При этом компания не только “выжимает” сотрудников, но и старается убрать внутренние барьеры, мешающие росту их продуктивности.

Окончательно подытожить сказанное всеми хочу ответом Александра Лузина на вопрос “Делового Квартала”[7]

ДК: Наши предприниматели — прагматики и понимают, что идеальных людей с одними только лучшими качест­вами нет. Вот они и создают такие управленческие системы, чтоб с неидеальными работниками, теми, что есть на рынке труда, можно было успешно развивать бизнес.

А.Л.: Я им желаю успеха. Но по мере глобализации рынка они все равно проиграют, потому что управление, основанное на компенсации недостатков, не такое эффективное, как то, что основано на подчеркивании лучшего, что есть в работнике.

[1] Сам Вильфредо Парето сформулировал некую математическую формулу, описывающую неравный раздел в обладании богатством: независимо от конкретной страны 20% её населения владеет 80% богатств. Распределение выглядит следующим образом:

10% населения – 70% богатства;
10% – 10-15%;
80% – 15-20%.

Интересный, на мой взгляд, разговор на эту тему можно найти здесь. Другими проявления принципа 80/20 в управленческой практике являются такие:

1. за 20% времени руководитель делает 80 % нужной работы. А оставшиеся 80% времени тратит на те самые 20% работы, которые либо никому не нужны, либо ниже его компетенции. Отсюда вывод: делегируйте полномочия! А оставшееся время тратьте на планирование, обдумывание и контроль! (via Лолита Волкова)

2. 20% времени потраченного на изучение ежедневной прессы, дают 80% полезной информации. Оставшиеся 80% времени можно просто выбросить в окно. Вывод: давайте референту просматривать газеты, пусть подчеркивает то, что Вам нужно. (Периодически можете пробегать всю газету и бить референта, если нужное не подчеркнул). (via Лолита Волкова)

3. Александр Шифрин (гендиректор Эльдорадо) – 80% решений я принимаю, полагаясь на опыт, но в 20% случаев, когда речь идет о нестандартных ситуациях, выручить может только интуиция.

4. 20% сотрудников расходуют ли 80% туалетной бумаги. (via Алексей Снигиров)

[2] В статье “Превратите свою команду в вечный двигатель!” в Деловом квартале № 47 (571) от 15 декабря 2006.

[3] За такой подход Уэлч удостоился прозвища Нейтронный Джек, подобно одноименной бомбе, он избавлялся от людей, оставляя целыми здания и прочие материальные активы.

[4] Д.Коллинз, У.Лазье. “Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию” – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 235 с.

[5] Д.Коллинз. “От хорошего к великому”. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

[6] Д. Лисицин. “Игра в меньшинстве”. “Секрет фирмы” № 7 (190) 26.02.2007

[7] Александр Лузин, Станислав Хайниш: “Управление переменами — это управление верой и энергетикой сотрудников”. Деловой квартал. № 7 (579) от 26 февраля 2007.