Управленческий менеджмент

   Потому и обсуждение книги в конечном итоге сводилось к вопросу: “А есть ли на нашей почве подобные организации?” 

   С момента моего окончания Высшей школы международного бизнеса прошло уже два года. 

   И за это время ситуация с корпоративным обучением в российском бизнесе развивалась в очень позитивной динамике (сразу договорюсь о понятиях!Корпоративное обучение - это процесс,а обучающаяся организация - это структура!) 

    Шутка ли – рынок тренингов рос на 30 процентов в год, корпоративные центры обучения (а где и университеты!) растут как грибы после дождя, тренинг-менеджер стал уже просто массовой профессией,а бизнес-школы, несмотря на постоянно растущую стоимость обучения, не испытывают проблем с заполнением своих аудиторий. 

   Налицо тенденция – обучение в компании и вне ее пределов стало почти повсеместно частью корпоративных бизнес-процессов! 

    И соискатели уже задают вопросы работодателю, «покупая» компанию : «А какие возможности по обучению существуют у ваших сотрудников? А что с тренингами? А с дистанционным обучением? А какие сертификаты я смогу получить? Будут ли связаны мои успехи в обучении с возможностями карьерного роста?»

    Нет,определенно,устройство и установки нашего бизнеса меняются! 

    Конечно, существование системы корпоративного обучения – это необходимое, но отнюдь не достаточное условие для того, чтобы компания имела право называться обучающейся организацией - напомню,что тема данного постинга как раз не обучение (обещаю затронуть эту тему в ближайшем постинге!),а именно обучающаяся организация. 

    Давайте вернемся к определению термина “обучающаяся организация”!

    Питер Сенге определяет обучающуюся организацию как организацию,в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции.

   Также он определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать. 

    Но зачем нужна такая организация?Почему?

   А всё дело в том,считает Сенге,что скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом!

 

    Согласно концепции Сенге, такая организация базируется на пяти организационных умениях:

 

    Первое “умение” - это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются “на подъеме”. Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек “теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления”. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют “неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы”.

   Второе “умение” - это интеллектуальные модели. Что Сенге имеет в виду? То,что модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

   Третье “умение” - это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся “не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется”.

   Четвертое “умение” - это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

    И наконец, пятое “умение” - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся “разрозненными приемами, модной новинкой науки управления”, пишет Сенге. 

    И еще два важных пункта,о которых считаю необходимым сказать.

 

    Роль лидера.Сенге утверждает что роль лидера в обучающейся организации - это роль разработчика, учителя, и проводника, который может построить общее видение и вопросить легитимность превалирующей ментальной модели. Он отвечает за построение организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности чтобы настроить свое будущее - значит, лидеры ответственны за обучение.

    Взаимосвязь стратегии и обучения.Как отмечает Генри Минцберг: ключ не в правильной стратегии, а в насаждении стратегического мышления.А для этого необходимо,чтобы управленческая практика поощряла, распознавала, и вознаграждала : открытость, системное мышление, креативность, чувство результативности, и понимания.

    Дорогой читатель,ты заинтригован?Ты бы хотел работать в компании,которая являет собой обучающуюся организацию?

    Вот и мой приятель,находящийся сейчас в активной фазе поиска работы,тоже захотел,прочитав подброшенную ему книгу Сенге…

    И он мне задал вполне ожидаемый вопрос: «Скажи, а есть ли обучающиеся  организации среди российских компаний? Или у нас колхозы да совхозы одни?»

    Это и стало поводом для написания данного постинга.

    Я не хочу говорить о том плохо или хорошо отсутствие у нас обучающихся организаций!

    Я бы хотел поразмышлять на тему: “А,собственно говоря,ПОЧЕМУ их нет?”…

    Давай,дорогой читатель,пройдем с тобой за руку перед представленными пятью дисциплинами и двумя пунктами,которые я счел важными для самого существования обучающейся организации.

     Начну с “головы”!Конечно,именно лидер отвечает за построение обучающейся организации.И если обучающиеся организации не появляются,то дело именно в нем!Полагаю,что если бы в создании подобной организации бизнес-лидеры видели источник конкурентного преимущества,то такие бы организации появились!

   Но ведь наши бизнес-лидеры всё свое внимание отдают поиску конкурентных преимуществ не внутри компаний,а во внешней среде.

   Зачем владельцу “Интеко” создавать обучающуюся организацию, если она (владелец) уже жена мэра города и это придает компании возможность иметь желаемый уровень экономической эффективности?!

   Почему предприниматель Пупкин бьется за благорасположение губернатора области,а не развивает необходимые компетенции своих сотрудников?Потому что ROI на вложения в дружественные отношения с губернским руководством существенно выше ROI в обучение персонала…Да и риски подобного ведения бизнеса ниже - угодить капризному покупателю и добиться его лояльности существенно труднее,чем добиться лояльности областного чиновника…

    Идея понятна?

    Мы ведь построили удивительную модель капитализма - без реальной конкуренции!Конечно,я немного утрирую - конкурентные рынки и отрасли есть!И именно там я могу предположить существование обучающихся компаний.Скорее всего, это, все-таки, ниши, появляющиеся в высокотехнологических областях,но не привлекательных для крупных игроков.Ну, например, могу допустить, что на рынке мобильного ТВ или программирования игр для мобильных телефонов появление таких компаний вполне оправдано,а значит возможно…В шоу-бизнесе также,хотя там работа,как правило, проектная, а построение обучающейся организации - технология регулярного менеджмента…

     Но пока будут возможности быть “равнее” прочих игроков рынка через возможности, предоставляемые внешней средой, лидеры не будут относится всерьез к внутренним возможностям и ресурсам компании как к источнику конкурентного преимущества. И системы управления компании будут оставаться неупорядоченными, и развитием сотрудников будут заниматься от случая к случаю,и материальное стимулирование ограничится ключевыми сотрудниками (хотя бы!)…

    Теперь о втором пункте. О взаимосвязи стратегии и обучения.Много ли ты,дорогой читатель,знаешь стратегически ориентированных компаний?А ориентированных подобным образом в вопросах обучения?

   Расскажу о собственном опыте.Я побывал в в качестве соискателя в трех разных по величине и по отраслевой принадлежности компаниях по поводу открытых у них вакансий руководителя корпоративного центра обучения.

    Возможно,дорогой друг,ты скажешь,что наличие диплома МВА со специализацией “Стратегический менеджмент” отрывает меня от реальной действительности,но в моем понимании корпоративный учебный центр - это стратегический департамент компании,занимающийся созданием ее будущего … А мне говорят:”Вы шутите?!Мы вас приглашаем на узкий функциональный участок ,а вы нам:”А каково Ваше стратегическое намерение?Какой, на ваш взгляд, будет конфигурация вашей отрасли в среднесрочной перспективе? Какими будут формы взаимодействия с потребителем в той же перспективе и какие компетенции необходимо развивать для того,чтобы занять в будущем лидирующее положение?”

   “Узкий функциональный участок” мне напомнил миниатюру Аркадия Райкина:”Ребята,кто костюм шил?”.Покупатель костюма приходит на фабрику показать чудовищно уродливо скроенный костюм, в котором невозможно не то,чтобы двигаться,но и просто стоять,а его встречает узкий специалист по пришиванию пуговиц на костюм.”У Вас к пуговицам претензии есть?” “Нет!”- отвечает растерянный потребитель:”К пуговицам претензий нет - пришиты насмерть!”

    Я не привык отвечать только за пуговицы…

    А вы говорите: “открытость,системное мышление,стратегии”!

    Кстати,пятая дисциплина - это как раз системное мышление.Мы дошли до неё!

    Увы,то,что занимает почти всё время управленца - это “летучка и текучка”,используя фразеологию моего знакомого!А на самое важное у нас просто не остается времени - какое там завтра,успеть бы “хвосты” дня сегодняшнего занести!

   Сенге же ко всему еще убежден, что “жизненно важно”, чтобы все пять дисциплин развивались не по отдельности, а “в ансамбле”.

 

    Мои походы в упомянутые три компании также могут служить иллюстрацией и к данной теме.

    Ни в одной из компаний мне не удалось увидеться с первым лицом. Вот интересно,чем они занимались,когда со мной говорил HR-директор или Директор по развитию?

   Дорогой читатель,разве создание сильной команды - это не самая главная задача первого руководителя компании?Разве изложение видения первым лицом компании отраслевого развития не приблизило бы нас к пониманию того,какой существует разрыв между имеющимися и требуемыми компетенциями,и какими компания располагает ресурсами для его преодоления?

   Не исключаю,что генеральный директор указывал в это время место,куда грузчик должен вбить гвоздь для того,чтобы можно было ему,грузчику,повесить полотенце (начальству видней!)…

    Так мы подобрались к четвертой дисциплине - важности внутрикомпанейского диалога.

    Не :”Делай как я сказал!”,а диалог,рожденный вопросом руководителя.

    Многие ли из наших руководителей на это способны?Диалог ведь нужно культивировать в компании длительные сроки,чтобы он стал принципом деятельности сотрудников.

    А как же директивный стиль нашего руководства?Или отсутствие элементарной управленческой культуры общения,когда на совещании по любому поводу руководитель начинает выражать сразу свое мнение,а потом уже слушать мнения “неправильные”?

    Третье умение обучающейся организации,это “общее видение”.Проблема вертикальных коммуникаций всегда существовала с “ребятами,что сидят наверху…”.

    Да и зачем руководителю обращаться вниз,если он свои проблемы решает во внешней среде?Общее видение?Что за блажь!

    К тому же высокая изменчивость и непредсказуемость внешней среды стимулирует наших бизнес-лидеров к краткосрочной временной ориентации.

    О втором умении (”интеллектуальные модели”) даже говорить не хочется!Кому до этого есть дело?План продаж бы выполнить! “Ау,спуститесь на землю!Как это мы должны что-то”забывать”,если мы и так растем на 26 процентов в год?!”

   Вот мы и добрались до последнего (первого,поскольку мы шли снизу вверх!) умения - “мастерство в совершенствовании личности”.

    Здесь тоже не всё благостно по причине существования в российском бизнесе дистанции огромного размера между лидером и последователями (в одном постинге я называл это «Лидер и пустыня вокруг»).Из-за чего невозможна,например,ситуация,когда лидер может нанять более умного,чем он,сотрудника…Тем не менее,именно в первом умении российский бизнес преуспел в улучшении относительно своего самого недавнего прошлого. Не в смысле,что сократился дефицит квалифицированных кадров - наоборот,он увеличился,но в компаниях появилось понимание создания механизмов и систем по решению этой проблемы!

   А когда российские бизнес-лидеры начнут видеть в своих компаниях не набор активов,а набор компетенций,когда они будут создавать соответствующие условия в компании для их развития ,тогда и вовсе первое умение обущающейся компании приобретет сверхпозитивную динамику…

 

   “Жаль только - жить в эту пору прекрасную

     Уж не придется - ни мне,ни тебе…”(ц)

 

    Шучу,шучу!Я всё еще надеюсь…

    Потому что никогда не поздно стать тем, кем ты хочешь быть!

И наткнулся на две строки,которыми автор соединил  прошлое и настоящее.
От “В поисках совершенства” к “Представьте себе”.
Вот эти строки:

“МЯГКОЕ ТВЕРДО.
ТВЕРДОЕ МЯГКО.”

Вы понимаете о чем идет речь?
Тогда поясню.
Речь идет о концепции 7S компании “Маккинзи”,где Том Питерс работал со своим соавтором книги “В поисках совершенства”.
Именно эта консалтинговая компания предложила концепцию,гласящую,что эффективность работы организации зависит от взаимосвязанных семи элементов,названия которых удивительным образом начинаются с одной буквы S.
Так вот первые три элемента (стратегия,структура и системы) составляют так называемое organization hardware.
А следующие три (стили,сотрудники и умения) - organization software.
И две эти подсистемы скрепляет седьмой элемент - разделяемые ценности (shared values).
И во время написания книги “В поисках совершенства” (1982) “Маккинзи” считали,что достаточно написать хорошую стратегию,выстроить соответствующую стратегии структуру и системы (бюджетирования,контроллинга и т.д.),и можно спокойно подсчитывать прибыль.
Т.е. твердое (hardware) доминировало и именно оно было тем паровозом,который тащил фирму в благополучное и обеспеченное будущее.
В ходе исследования,результатом которого и стало написание книги “В поисках совершенства”,авторы обнаружили,что ТВЕРДОЕ МЯГКО (никакая стратегия и структура не в силах обеспечить компании успех без элементов мягкой подсистемы!),а МЯГКОЕ ТВЕРДО (именно “люди” и “страсти” сдвигают горы!).
И глядя на реалии нашего бизнеса,у меня появляется ощущение,что и у нас ТВЕРДОЕ СТАНОВИТСЯ МЯГКИМ.А МЯГКОЕ ТВЕРДЫМ!
Да,услуги стратегического консалтинга по прежнему востребованы!
Да что там по прежнему - рост идет на 60 процентов в год!
Т.е.стратегии,выстраивание структуры(реинжиниринг бизнес-процессов),внедрение информационных и прочих систем,всё,что составляет организационное hardware расцветает пышным цветом!
Но ведь это всё лишь компенсация того,как жил наш бизнес пять лет назад - одним днем и под девизом:”Лови момент!”…
Вместе с тем,видно,что и HR-директор в компаниях уже получает хорошую компенсацию.
И центры корпоративного обучения появились у множества компаний.
И конкуренция за таланты обострилась…
И рекрутеры сбиваются с ног…
И уровень зарплат на рынке труда растет…
И управлению корпоративной культурой придается всё больше значения…
Т.е. мягкий фактор наливается зрелой твердостью.
А вам как кажется?
Наблюдается ли то,что твердое становится мягким,а мягкое - твердым?

Вы,дорогие менеджеры,на себе ощущаете влияние теорий менеджмента?
Ваши компании внедряют у себя новинки управленческой мысли?
Я не говорю об отдельных инструментах,вроде использования корпоративных информационных систем или вирусного маркетинга!
Говорю именно о системных методах управления.
И каким образом приходят в наши компании теории менеджмента?
От западных партнеров?
Или от освоивших ту или иную концепцию консультантов,сумевших “продать” ее руководителям вашей организации?
Впрочем,носителей модных теорий значительно больше,чем только консультанты!
Ведь и бизнес-школы наши переполнены,и корпоративные университеты растут как грибы после дождя,и мировые бизнес-гуру у нас выступают уже нередко с лекциями…
И все они овладевают и распространяют новинки теорий менеджмента.
А где “выхлоп”-то?
Вы его видите в результатах наших компаний?
Верите ли вы в то,что у компаний,использующих  “правильные” методы, больше шансов на успех?
Оправдались ли ваши ожидания после их внедерения в практику?
Согласны ли вы с тем,что нет ничего практичнее,чем хорошая теория?

“Передо мной - танцор. Зовут его - Фабрис Гарсиа. Я уже знаю, что он - ТАНЦОР. Более того: я знаю, что в нем есть еще что-то, помимо ремесла, что не позволило мне несколько месяцев назад поблагодарить его за участие в отборе, пожать ему руку - и позабыть о нем навсегда. Но вот вопрос: знает ли об этом НЕВЕДОМОМ - он сам? Или, что еще более важно -  ХОЧЕТ ли он знать об этом?
Тишина в балетном зале. Зеркала - зашторены, дабы не отвлекать нас от священнодействия, и не напоминать моему оппоненту о его ЗОНЕ КОМФОРТА, в которой он провел большую часть своей жизни, трансформируя свое тело в то, что стало ТАНЦОРОМ, по имени Фабрис Гарсиа.
“Ты - кто? - спрашиваю его я.
“Je  m'apelle Fabrice Garcia - отвечает Фабрис.
“Это - я знаю! Я, поверишь ли - еще не так стар, чтобы имен ваших не помнить! - начинаю нервировать его я.
Зрачки  моего оппонента - расширяются, и я вижу, что вход в тоннель его души - начинает приоткрываться.
“Так кто ты?! - не унимаюсь я
“Я - танцор - говорит  уже выходящий из состояния равновесия (ИЗ БАЛАНСА!) Фабрис.
“А зачем ты тогда ГОВОРИШЬ со мной? - продолжаю я - Так - КТО ТЫ?!
И вот тут, почуяв (именно - ПОЧУЯВ!) к чему я гну, Фабрис срывается с места и делает несколько эффектных прыжков, явно, из какой-то партии, которую он танцевал или в Grand Opera, или еще в каком-нибудь другом театре до знакомства со мной.
Остановившись после выполненных прыжков, Фабрис смотрит на меня. Зрачки его - еще шире. Он поддаётся на провокацию и вступает в диалог!
“Как тебя зовут? - продолжаю я.
“Фабрис Гарсиа! - отвечает он.
“Да? А почему ты тогда танцуешь, как Барышников?! - ошарашиваю его я, и вижу ДРАГОЦЕННУЮ МЕТАМОРФОЗУ, а именно: еще недавно застывшее в арабеске тело Фабриса - несколько обмякает, и в каждом его мускуле - я вижу отражение его ОБЕСКУРАЖЕННОЙ ДУШИ. Именно - обескураженной, лишенной привычного куража - во имя понимания и принятия происходящего. Я вижу, что передо мной начинает открываться Фабрис Гарсиа - ЧЕЛОВЕК, позволяющий мне сопережить драгоценное мгновение его НЕЗАЩИЩЕННОСТИ НИЧЕМ ПОВЕРХНОСТНЫМ, как бы прекрасно это поверхностное ни было! Расширяются уже не только зрачки Человека, стоящего передо мной, но и каждая клеточка его тела, обращая его - в губку, которую чем напитаешь - тем она и напитается! Мяч - на моей стороне корта. Диалог - начался. Теперь - нас двое, и я “в ответе за того, кого приручил”…
“Так КТО ТЫ?! - продолжаю я.
И вот, я вижу, что всё то, чему Фабрис учился всю свою жизнь - начинает отступать на задний план и молодой, красивый, опытный танцор - начинает задаваться тем же самым вопросом: “А кто я такой?”, и отвечать на этот вопрос ДВИЖЕНИЕМ, идущим от ДУШИ - К ТЕЛУ, а не от хореографа - к танцору. Арабески, аттитюды, жэте, фуэте - уходят на задний план, и микроскопические, едва заметные движения глаз, перенос веса с ноги на ногу, подрагивание плеч, улыбка - всё это приобретает куда более высокую цену, чем эффектные па, которые, в конечном счёте - никуда от нас не денутся. Важнее другое: Танцор начинает превращение в Артиста. 

А что происходит со мной? Да тоже - метаморфоза, и нешуточная: я узнаю того Фабриса, о котором ранее - только догадывался. Я начинаю познавать его АМПЛИТУДУ, его Альфу и Омегу, и, познавая это - мы начинаем наш путь к созданию его ХАРАКТЕРА, так нужного для нашего спектаклся, ХАРАКТЕРА, который в последующие несколько лет будет делить с Фабрисом лучшие часы каждого его дня - Часы Спектакля, ХАРАКТЕРА уникального, который никем и никогда не сможет быть скопирован, потому, что Фабрис и я уже вступили в ту стадию взаимоотношений, которую можно назвать СО-ТВОРЧЕСТВОМ. Я не обваливаю на него ничего, ему не свойственного, и он - платит мне доверием, принимая неведомую ему доселе реальность, ФАНТАСТИЧЕСКУЮ РЕАЛЬНОСТЬ, которую мы иногда, для удобства называем ТЕАТРОМ.” 
(из постинга “Назад,в Студию” от 15.04.07)

Фантастически яркий кейс!
И вовсе не о взаимоотношениях Режиссер - Актер!
А о том( переводя в бизнес-плоскость),что главная задача менеджера - это развитие его подчиненных!
Понимаем ли мы это?
Уделяем ли этому достаточно времени и внимания?
И дело даже не в том,что критериями собственной состоятельности менеджера должны стать вопросы:”Стали ли ваши сотрудники уверенней в себе,поработав с вами?”,”Стали ли они умнее?”, “Стали ли они быстрее?” и “Стали ли они больше зарабатывать,поработав с вами?”.
Нет!
Эти вопросы не то,чтобы очевидны,но они ВТОРИЧНЫ!
А вопрос:”Стали ли Ваши люди лучше понимать СЕБЯ,поработав с вами?” - ПЕРВИЧЕН!
Ибо без понимания себя,своих желаний,своих сильных и слабых сторон,человек не может развиваться!
Ибо без понимания себя,своих желаний,своей самоидентификации невозможна мотивация!
Потому что нет и не может быть ВНЕШНЕЙ мотивации,есть только САМОмотивация!
И в представленном кейсе Режиссер заставляет Актера совершать путь к себе,познавая себя и проявляя собственное “Я”…
Вы знаете таких менджеров,которые делают это со своими сотрудниками?
Ах,вы не режиссер,а ваши сотрудники получают зарплату за то,что делают?!
А разве Актер не получает?
Но Режиссер знает,что своей цели он добьется лишь тогда,когда Актер поймет,почувствует свою идентичность.
А без этого кураж Актера невозможен!
Почему же менеджер,создавая команду,не работает с ее членами так ГЛУБОКО?
Почему руководитель не задается вопросом :”А кем же являются мои подчиненные?”
Знают ли они себя?
Понимают ли?
А если руководитель таких вопросов не задает,то что ему мешает?
Разве это не вопросы на каждый день?
Ах,у вас есть менеджер по персоналу!
А вот Режиссер обходится без посредника при работе со своими АКТИВАМИ!
Но что интересно,Режиссеру и этого мало!
Он обозначил наличие обратной связи - полный (в результате работы Режиссера!) самосознания Актер дает Режиссеру НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ для решения его задач!
Понимаем ли мы,что развитие наших подчиненных создает новые возможности и для них,и для нас?!
Задумайтесь над этим и используйте это в своей повседневной практике!
А что для повседневной практики мы можем взять еще?
К режиссерскому подходу можете добавить джазовый!
В одном из интервью Павел Брюн (в прошлом джазовый музыкант,игравший в легендарной группе “Арсенал” Алексея Козлова) говорит о такой важной вещи,как делегирование полномочий,вот как.
“Когда я имею дело с  артистами,то всегда использую менталитет джаза.Я не должен им писать прямое указание КАК играть,пока я знаю,что они МОГУТ играть!Я задаю им лишь направление - двигаться из пункта А в пункт Б.Ритм,который они используют,они выбирают по своему усмотрению.Они только знают,что они должны пройти отсюда туда,а КАК - это уже зависит от их творческого потенциала!”
Часто ли вы,дорогие менеджеры,оставляете свои подчиненным достаточно “воздуха” и возможности сделать что-то по-своему, проявив свои творческие способности?
Часто ли оставляеете право на ошибку?
А право выбрать подходящий ритм?
Кстати,об ошибках и эксперименте!
Вот что говорит об этом Артистический Директор двух самых крупнейших шоу в Лас-Вегасе,в которых задействованы сотни артистов, Павел Брюн: “Начиная оценивать ситуацию со случившимися в ходе циркового спектакля непредвиденными изменениями,я рассматриваю четыре сценария.
Первый : действительно ли это ошибка?В этом случае,я должен простить виновного!
Второй : а не последствия ли это набравшей силу негативной тенденции?В этом случае мы должны работать над этим,чтобы недопустить повторения ситуации!
Третий сценарий:не попытка ли это досадить кому-нибудь?Это непростительно - в таком случае виновный должен быть наказан!
И последний возможный сценарий :а не попытка ли это создать что-то новое?И я должен это что-то позволить делать!Если артист приходит ко мне и говорит:”У меня есть идея!”,то я не могу ему сказать:”Не делай этого!”!Почему?Да потому что он больше никогда  не предложит чего-либо нового!Поэтому я,прикусив свой язык,говорю:”Отлично!Иди и сделай это!А после представления мы с тобой разберем как всё прошло!”.После спектакля мы встречаемся и вместе анализируем то,что случилось и почему.Это и есть процесс обучения действием,который я так люблю!”
А сколько сценарных планов относительно права вашего подчиненного на эксперимент или ошибку у вас,дорогие управленцы?
Понимаете ли вы,что ваши сотрудники могут научиться чему-либо лишь пробуя,пытаясь собственноручно найти возможное решение?
Не парализует ли страх наказания их инициативу и волю?
А что Павел Брюн думает о том,что можно позаимствовать бизнесу у шоу-биза?
“Я думаю,что время диктаторства в бизнесе прошло.Сейчас время,когда бизнесу стоит всячески поощрять творческое мышление и творческое отношение к делу своих сотрудников.Я же пытаюсь создать среду,где артисты будут считать,что всё происходящее на сцене исходит именно от них…”
А какую среду в своей компании создаете вы?
Поощряете ли вы творческое мышление у своих сотрудников?
Поддерживаете ли у них творческое отношение к делу?
И разве не повод,изучив  best practise режиссера Cirque du Soleil Павла Брюна,что-то менять в себе?
В отношениях со своими сотрудниками…
Прямо сегодня…
Сейчас!