Май 26, 2008

Положительно о неудачах. Тоже опыт.

admin wrote this at around evening time:

 

Полгода прорабатывали клиента Ф. Добились запроса на предложение, клещами выуживали данные для ТЗ… Все вроде хорошо в общении, нам говорят, что в нас и в работе с нами заинтересованы. На ушах стоят…

менеджер, ведущий Ф и несколько инженеров, отвечающих за проработку решений, несмотря на очень серьезную загрузку в других проектах. Видно ведь, что Ф выкручивает руки, заставляет по нескольку раз все менять, переделывать.

Бросать нельзя. Во-первых, репутация компании тогда окажется ославленой на всю страну, может быть и в кулуарах. Во-вторых, при личной беседе со мной, начальником департамента высказана мысль: это может быть шанс для всей компании. Это может оказаться так называемый прием «нога в дверь» - с маленького проекта может начаться сотрудничество двух огромных компаний. И именно благодаря нам, нашему небольшому отделу… Амбиции конечно сыграли большую роль, мотивируя меня, и заставляя меня аналогичным образом мотивировать других сотрудников отдела.

Хотя и предупреждали нас, что есть вероятность простого использования нашей компании как «левого» игрока в уже договоренном тендере…

Историю прочитал недавно. Не могу сказать, вымышленная она или нет, но зацепила очень .

Был один управляющий отделом, которого очень ценили все – и руководство, и подчиненные, за удивительную способность верные решения принимать в кратчайшие сроки. Как только он оказывался перед необходимостью выбора, то задумывался на минуту, а потом говорил – вариант такой-то.  И практически всегда получалось, что его решение было оптимальным.

Когда пришло время уходить на пенсию, управляющий передал все дела своему преемнику и собрался уже, но молодой  сотрудник попросил его раскрыть секрет. И наставник ответил:

-Все очень просто. Когда я оказываюсь перед необходимостью выбора между двумя равнозначными вариантами, то опускаю руку в карман, в котором у меня всегда лежит горсть чечевицы, беру наугад несколько зернышек и пересчитываю. Если в ладони оказалось четное число, выбираю первый вариант, если нечетное – второй. (с)

На самом деле не существует неправильного решения, поскольку все, что происходит на данный момент, является следствием наших действий в прошлом. Никогда нельзя сказать, что тогда-то был неправ. Ведь, поступи ты тогда по другому, и сейчас все было бы иначе. Жизнь развивается только по одному направлению, никто никогда не узнает, что было бы если бы…

Проще говоря, есть такая пословица – Все что ни делается, все делается к лучшему.

Вот теперь мысль… это что же получается? Делай все подряд, не думай ни о чем, и все будет супер хорошо? Как то не клеится с распространенным «семь раз отмерь, потом отрежь». Хотя, здесь же два варианта, а откуда они взялись? Как оказался начальник перед именно этой парой возможных путей? Вполне логично рассудить, что  семь раз отмеряли именно на этапе подготовки вариантов, и работа в его отделе была построена именно на принципе – перед тем, как представлять для принятия решения какие-либо заготовки, обязательна тщательная предварительная их проработка.

Вывод: очень тяжело ошибиться, если выбираешь между двух правильных вариантов… следовательно, что в первую очередь нужно мне сделать, как руководителю отдела, так это научить подчиненных готовить, предлагать и выносить на обсуждение только вопросы, предварительно и со всех сторон заточенные на успех. Нужно обязательно позитивное мышление на этот счет. Можно еще сказать – придумал что-нибудь интересное, необычное, что может продвинуть вперед в достижении целей отдела, одновременно придумай и альтернативный вариант. Понимаю, одну то интересную идею выдумать тяжело, а тут сразу две… Ну а если постараться?

Точно также особо важно изучать неудачные решения, те, которые были выбраны и дали нулевой или отрицательный результат. Ведь, как в пословице, это тоже результат. Как сказал Эдисон после десяти тысяч неудачных опытов с лампочкой накаливания:

- Я уже знаю десять тысяч неправильных способов ее сделать. Осталось найти один правильный…

Может, и правда? Хвалить подчиненных за неудачи? Не за все подряд, а за тщательно продуманную, подготовленную и скрупулезно выполненную работу, независимо от того, что она не дала в итоге ожидаемого эффекта. Ведь, в случае такой проработки, результат будет плохим только в одном случае – есть факторы, о которых мы еще не знаем, и теперь, благодаря этому проекту мы получили еще немного опыта. Запишем его в копилку знаний, и уже в следующий раз будем иметь в виду.

Непростительно конечно повторять чужие ошибки. Это может произойти в нескольких случаях – не изучается и не анализируется опыт, описанный в как внутренних документах компании, так и в различных учебниках и рассказах «старших товарищей», или, что еще хуже, этими данными пренебрегают.

Теперь, следуя логике данной статьи, найду положительный эффект от рассмотренного в начале поста неудачного проекта в качестве примера.

Эффект

·                   В очередной раз проверили на прочность способность отдела работать в экстремальных условиях.

·                   Проверен и дополнительно отработана на будущее возможность привлечения сотрудников других отделов для решения срочных и важных задач.

·                   Получен опыт подготовки и соединения в единое целое комплексного проекта, состоящего из нескольких направлений.

·                   На практике, так сказать, в бою, проверена способность нескольких сотрудников отдела, и других отделов, работать в условиях психологического давления. Способность взаимодействовать, решать конфликтные ситуации, находить компромисс.

·                   Изучена категория возможных клиентов компании, в которую входит Ф, сделаны соответствующие выводы.

 

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Май 25, 2008

Исследование успешности управления интернет-проектами

admin wrote this just before lunchtime:

Коллеги, доброй ночи!

Просьба - может быть кто-нибудь знает ссылки на различные исследования успешности управления интернет-проектами? Я вот слышал фразу “80% интернет-проектов выходят за запланированные сроки”, а откуда - не помню. Может быть кто-нибудь знает?

Буду благодарен за помощь, спасибо!

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Май 24, 2008

Внедрение коммуникационной отчетности в ИТ компании

admin wrote this in the late evening:

Ребята привет!

Скажите, есть ли у вас в электронном виде информация на указанную в заголовке тему? Пишу магистескую, но пришла к тому, что теории осбой нет в помощь… Своими слвами, без ссылок на литературу и научные статьи не серьезно будет…

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Как реагировать на конфликты в организации

admin wrote this in the late evening:

Без конфликтов не проходит жизнь ни одной организации. По данным некоторых исследований, потеря рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний может составлять около 15%, а производительность труда – снижаться на 20%. С другой стороны, многие исследователи говорят о положительной роли конфликтов. Так как же к ним относиться?

 

По форме конфликты бывают явные или скрытые. С явными конфликтами проще: участники не скрывают, что конфликт существует; понятны причины конфликта и мотивы участников; такой конфликт проще разрешить - самостоятельно или с помощью третейского судьи. Со скрытыми конфликтами намного сложнее хотя бы потому, что тяжело определить истинные причины конфликта, а значит, тяжело устранить неудовольствие сторон. Поэтому первое правило для работы со скрытыми конфликтами – выводить их на уровень явных, проясняя истинные причины.

 

Также выделяют конфликты межличностные и межструктурные. Межличностные конфликты возникают на почве психологической несовместимости сотрудников и наполнены эмоциями и негативным отношением участников друг к другу. В межструктурные конфликты вовлечены целые подразделения.

 

Сценарии разрешения конфликтов:

  • Подчинение/Подавление – побеждает одна из точек зрения при отсутствии сопротивления (или крайне слабом сопротивлении) с другой стороны.
  • Бегство – всяческое избегание разрешения конфликта (перенос на завтра, жалобы на недостаток информации и прочее).
  • Компромисс – в окончательном решении проблемы присутствуют предложения обеих сторон.
  • Интеграция – в ходе обсуждения появляется совершенно новая, но устраивающая всех, точка зрения.

 

Компании обычно стараются не показывать, что внутри них есть конфликты. Это говорит о существующем отношении к конфликтам как к чему-то негативному. Действительно,  роль конфликта в организации может быть негативной, однако гораздо чаще конфликты играют положительную роль: возникая на противоречии интересов, конфликт указывает на существование проблемы и побуждает стороны найти решение, которое устроит обоих.

 

Как реагировать на конфликты:

  • Не откладывайте решение конфликта в долгий ящик.
  • Если вы руководитель, не замечать конфликт означает допускать очень серьезную ошибку.
  • Сначала определите, с каким видом конфликта вы имеете дело: явный/скрытый, межличностный/межструктурный. Именно это поможет вам понять, в каком направлении двигаться, и насколько в принципе конфликт преодолим.
  • Определите, не вызван ли конфликт разной трактовкой одних и тех же понятий.
  • В любом конфликте есть эмоции, а есть факты – то, чем именно недовольна сторона конфликта. Отделяйте эмоции от фактов. Старайтесь разглядеть за эмоциями, в чем именно заключается суть проблемы.
  • Реагируйте конструктивно, отбросив эмоции. Если вы одна из конфликтующих сторон, возьмите себя в руки, призовите его за стол переговоров. Постарайтесь выслушать аргументы оппонента и попытайтесь сами предложить конструктивное решение, учитывающее его интересы.
  • Всегда занимайте открытую позицию: пусть все знают, что вы воюете не из принципа, и готовы воспринять любое конструктивное предложение.
  • Если вы получили гневное письмо по почте, не отвечайте сразу: дайте вашим эмоциям успокоиться. Напишите ответ минимум через час, а лучше – через два-три часа.
  • Во время конфликта, если вы вовлеченная сторона, вам понадобятся силы, чтобы противостоять оппонентам. Будьте хорошим специалистом, уверенным в том, что вы всегда найдете работу. Черпайте силы в этой уверенности (речь не идет о шантаже!).
  • Если вы выступаете в роли третейского судьи, постарайтесь понять мотивы и претензии каждой стороны. Слушайте непредвзято. Предложите свое конструктивное решение.
  • Межличностные конфликты решать сложно. Если вы руководитель, постарайтесь разделить задачи психологически несовместимых подчиненных так, чтобы они меньше пересекались. Еще лучше, если они также будут находиться в разных кабинетах.
  • Межструктурные конфликты хорошо решать, вводя новые правила работы, взаимодействия подразделения, документы, разграничивающие зоны их ответственности и полномочий.

 

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Командная работа

admin wrote this in the late evening:

Есть знаменитая фраза Наполеона: один француз никогда не сможет победить одного египтянина, два француза никогда не смогут победить двух египтян. Батальон французов сможет завоевать весь Египет. Наполеон выработал это утверждение, основываясь на собственном опыте. Однако статья не о Наполеоне.

Командная работа вещь настолько важная, что ей посвящены многочисленные книги о том, что она такое, о ее преимуществах, и что надо для ее организации. В большинстве своем даются некие около шаманские рекомендации, вроде составления плана работы для каждых отдельных сотрудников, контроль выполнения плана и последующая его корректировка. В этом состоит первый подход.

Второй состоит в навязывании мнения о необходимости ведения психологической работы, спаивания команды вроде проведения корпоративных праздников и прочих вещей.

Третий способ состоит в том, чтобы мотивировать сотрудника работать на каком-то из двух основных способов принуждения: кнут и пряник. При этом положительное стимулирование не обязательно должно быть материальным, как может показаться на первый взгляд. В целом ряде случаев подобный подход к делу дает значительный эффект, который, к сожалению, весьма кратковременен.

Как и во всем в этом мире, необходимо применять синтез способов, смешивать их в разных пропорциях и адаптировать к конкретным людям. Система, созданная мной, не претендует на гениальность или на универсальность, она часто не срабатывает и в результате ее внедрения могут возникнуть различные проблемы. Однако она существует в описанном виде.

Выстраивать какую-то общую и обобщенную систему я не буду, поскольку в каждой конкретной ситуации необходимо использовать определенный набор решений, подходящих под вполне конкретных людей. В силу того, что на Хабре присутствует в большинстве своем IT-публика, то ориентировать систему мотивационного стимулирования (сам придумал, надеюсь) я буду именно на нее. Итак, как и оговаривалось, необходимо сочетать в своей деятельности следующие вещи:
1. Идеологию.
2. Отрицательное стимулирование.
3. Положительное стимулирование.

Начнем с приятного: положительное мотивирование. Как я и десятки раз говорил, надо всегда в чем-то отличаться от других, а это значит, что надо вырабатывать собственную систему мотивирования персонала, которой просто нет ни у кого другого. Платить при этом надо, разумеется, те деньги, которые актуальны, но в этом вроде никто и не сомневается.

Итак, в собственную систему стимулирования персонала входит:
1) решение личных проблем сотрудников. Это означает, что проводятся реальные тренинги личностного роста. Особое внимание обращается на физическое и психическое (они на самом деле едины, подобно электрону) здоровье.

2) планирование и разработка системы стимулирования сотрудников, позволяющей почувствовать свою значимость и успешность в обществе. Короче говоря, позволяющей самореализоваться. Самое лучше средство самореализации формируется следующим образом: «я – не все». Это означает, что заниматься надо проектами, которые тяжело реализовать, где реализация проекта зависит от каждого конкретного сотрудника, где действительно приходиться постоянно искать нестандартные подходы. Пример: брать проекты, которые действительно интересны, вырабатывая тем самым собственный стиль. Подниматься одному в этой системе действительно очень тяжело, но подниматься надо, иначе вокруг вас всегда будут конкуренты, дорабатывающие сайты напильником на основе бесплатных или платных CMS. Да, это самый тяжелый путь, но только он может привести вас к успеху.

3) доверие и честность. Вопреки распространенным мнениям, самое прибыльное дело делается на основе доверия к партнерам (до определенного этапа, разумеется). Это означает, что отношения, построенные на доверии, в среднесрочной перспективе все-таки лучше. Стратегическую перспективу не рассматриваю, т.к. опыта у меня в ней нет.

4) Самое интересное. В момент выстраивания системы стимулирования не забывайте очень простую вещь: вы общаетесь с людьми. В конечном итоге, вы получаете удовольствие не столько от денег, сколько от общения на самом-то деле. Если вы пытаетесь следовать многочисленным советам неэмоционального, отрешенного общения, то вы, возможно, получите что-то там, но зато со стопроцентной вероятностью, вам потребуется помощь психолога, который будет нудно и долго рассказывать о пользе эмоций для организма.

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

нужна информация для диплома - управление инвестиционными проектами

admin wrote this in the late evening:

Добрый день!

Я иду информацию (статьи, отчеты, аналитика, учебники) для последней главы диплома.
Тема: Эффективность управления инвестиционными проектами в сфере недвижимости в России с учетом зарубежного опыта.

Информация нужна рекомендательного характера: решения сществующих проблем. преспективы развития, прогнозы.

Под катом план первых 2х глав, чтобы понятней было.

Эффективность управления инвестиционными проектами в сфере недвижимости в России с учетом зарубежного опыта.

1) основы ивнестиционной деятельности и управления проектами
1.1. понятие, сущность и виды инвестиционных проектов
1.2. правовые основы инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений
1.3 инвестиционный цикл проекта
2)эффективность и управление инвесционными проектами
2.1. государственное управление инвестиционными проектами
2.2. девелопмент - эффективное управление развитием недвижимости
2.3. применение методологии анализа издержек и выгод для анализа эффективности инвестиционных проектов


Бду благодарна за любую помощь!

Спасибо!

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Май 17, 2008

1,5 рабочих дня в 1

admin wrote this in the late afternoon:

 Вот у меня есть зарплата. Она относительно небольшая в мировых масштабах. Для удовлетворения всех амбиций нужно что-то менять. В целом способы известны. Но при этом нужно пока что-то есть, и нет возможности бросить работу.

Как организовать свою деятельность, чтобы хватало времени и сил для работы на перспективу?

Я стал за собой следить и вот что получается:
“Рабочее утро” - в 8 утра - встреча в кафе 1 час. Совместный завтрак и разговор.
Плюсы:
- пока доедешь до кафе - уже появляется аппетит (не все могут рано утром есть);
- утром голова свежая, конструктивно работает;
- рано нет пробок;
- приятно начать утро с культурной встречи с приятными людьми.

“Рабочий день” - 10-19 часов. Работаешь на работодателя, в спокойном режиме, честно и хорошо. К вечеру устаешь, и идешь домой.

“Рабочий вечер” - 20-23 часа. Можно совместить с ужином. Тут уже есть возможность на реализацию полученных утром идей - дома в спокойной обстановке. Голова, конечно, не свежая уже, но и креатива не нужно. При неспешном и расслабленном процессе получается 3 часа рабочего времени. С учетом того, что никто особо не звонит и не долбится в аське - получается практически полноценные пол рабочего дня. 

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Май 16, 2008

Размышления о дауншифтинге

admin wrote this mid-afternoon:

   Такое явление, как дауншифтинг - не ново. Фактически, “переключение передач” появилось сразу за возникновением классовой структуры общества, если не раньше. Основная идея дауншифтеров - выявление “истинных” потребностей и отказ от ценностей, на их взгляд, иллюзорных. Утрированно, это отказ от капиталистических ценностей.
   

В наше время это явление набирает обороты, почему - тема отдельного размышления. Меня же интересует возможность использовать дауншифтинг на благо компании. Поделюсь некоторыми мыслями на этот счет. Итак, ведущий топ пишет заявление об увольнении. Если причина - пересмотр отношения к жизни в пользу семьи и домика у реки, то удержать его с помощью традиционных рычагов - повышения в должности или увеличения оклада, вряд ли получится. Фактически, если человек уже принял такое решение, назад он вряд ли повернет. Значит, нужно принимать какие-то превентивные меры, чтобы свести риск появления дауншифтера в команде к минимуму, или как вариант - найти механизмы, позволяющие использовать главную идею дауншифтеров - поиск истинных ценностей, правильная расстановка приоритетов - в целях максимально эффективной реализации потенциала каждого отдельного сотрудника.
    В первую очередь, хотелось бы отметить дальновидную кадровую политику компании MIRAX. Своим ЖЖ Сергей Юрьевич Полонский только подтверждает мои догадки, так как и на оф сайте MIRAX и в ЖЖ его Председателя культивируются одни и те же идеи. В сжатом виде их можно выразить фразой: “Работай в удовольствие”. Так как человек проводит на работе большУю часть своей жизни, работа должна быть человека в радость, иначе это рабство. Не нравится работать у нас - лучше сразу увольняйся, не порти себе и нам жизнь. Таким образом, человек несколько раз подумает, прежде чем отослать резюме, но зато, будучи принятым в команду, будет сам искать удовольствие от работы. Как у Л.Н.Толстого: “Счастье не в том, чтобы заниматься тем, чем нравится, а в том, чтобы тебе нравилось то, чем ты занимаешься”. Метод “от противного” в данном случае срабатывает лучше всего: просто скажи человеку, что твоя компания нуждается только в людях увлеченных, горячо любящих свою профессию, а в его кандидатуре, несмотря на отличное образование и результаты работы на предыдущем месте, особой необходимости не испытывает, как человек начнет проворачивать в голове простую схему. а) Действительно ли я хочу этим заниматься, приносит ли мне это радость, позволяет ли реализовать себя? б) Вывод “нет” - отказ от работы. в) Вывод “да” - и человек начинает ещё больше убеждать себя в том, что это как раз то, чем он хотел заниматься всю жизнь, и именно в этой компании (ведь именно здесь его ЗАСТАВИЛИ задуматься над этим).
    Человек, несомненно, останется признателен компании за то, что та “проверила его на прочность”, заставила подумать, что, возможно, та деятельность - совсем не то, чем он на самом деле хотел бы заниматься. Как результат - повышение лояльности к работодателю, уменьшение текучки, повышение производительности труда.
    Это - только один из возможных ключей применения идеи дауншифтинга на практике, на стадии принятия решения о трудоустройстве, и я уверен, что такая кадровая политика уже стоит на вооружении множества фирм. Но вот человек начал работать, и через какое-то его начали посещать мысли вроде “на хер эту работу”. Зачастую, чтобы сотрудники не предавались подобным размышлениям, организация пускает в ход корпоративную культуру. Совместные выезды на природу, празднования чего угодно. Нередко такие праздники носят обязательный характер. Срабатывает ли эта схема так, как надо?
    По моему мнению, корпоративная организация досуга сотрудников нередко идет во вред и снижает лояльность. Поощрять индивидуальные интересы сотрудников, их хобби - к этому сейчас пришли некоторые  западные компании. Как пример - любит человек кино, фирма предоставляет билеты, скажем, раз в 2 недели. И, как пожелание (но не как обязательное условие) - написать отчет/рецензию о посещенном сеансе для размещения в корпоративных СМИ.
    Довольно часто встречающаяся причина, заставляющая людей уйти к “домику у реки”, это карьерная гонка. Работа в крупных компаниях, особенно - на ответственных, руководящих должностях - подразумевает возможность догнать и перегнать. Чтобы более активный и “зубастый” сотрудник не занял в один прекрасный день твое кресло, тебе приходится самому становиться более активным и “зубастым”. И чем выше к вершине пирамиды, тем напряженнее эта гонка. Не случайно “классический” дауншифтер - это бывший топ-менеджер. Более того, если такая гонка идет во благо компании, это ещё куда ни шло, но ведь от этого может пострадать вся организация. Например, стремясь успеть быстрее конкурента, сотрудник может сдать непродуманный, сырой проект. Как результат - “сырой” проект проходит, предложивший его сотрудник становится начальником отдела, а его конкурент, работавший над более совершенным проектом, требующим времени и концентрации всего внимания, посылает на хер эту компанию или работу вообще и идет в дворники. Каким образом эта проблема решается в крупных компаниях? Я вижу пока лишь несколько возможных вариантов: строгое разграничение компетентности и сфер деятельности, детальная проверка каждого проекта на разных стадиях создания и в ходе самого конкурса, то есть или не создавать конкурентной ситуации вообще, что не выгодно, или же проводить более сложный конкурс, менее ориентированный на строгие сроки сдачи, рассматривающий конкурирующие проекты по стадиям разработки. Во втором случае все равно доля вероятности дауншифтинга остается не самой маленькой.
    Хотелось бы услышать мнение читателей данного поста: как помочь сотруднику совместить “поиск себя”, простые семейные ценности и эффективную работу в компании, чтобы удержать его от крайнего шага - резкого “сброса скорости”, существуют ли какие-то отработанные схемы для сотрудников, у которых, скажем, родился ребенок (речь не о декрете, конечно)?

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Май 15, 2008

Аудиокниги

admin wrote this in the early evening:

Поделитесь, пожалуйста, аудиокнигами по саморазвитию и вообще мотивирующего характера. Это к разговору о советах Стива Павлины. Я сам давно хотел нечто подобное послушать, Павлина еще раз убедил меня в этом. =))

Заранее благодарен!!

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Интим для гения

admin wrote this in the early evening:

Всем известно, что некоторые боссы нанимают секретарей, оказывающих помимо прочего интим услуги. Но меня интересует немного другой аспект. Приведу пример: работает в компании генератор идей, креативщик или просто очень важный сотрудник с тонкой душевной организацией, от которого во многом зависит успех всего дела. И вот, не заладилось у этого человека с личной жизнью – жена ушла, или просто он внешне не очень симпатичный и найти девушку для него проблема. И вместо того, чтоб о работе думать – думает человек только о женщинах и места себе не находит. Как следствие: все валится из рук, падает результат и прочие не очень хорошие для компании вещи. Но сотрудник-то ценный, принес кучу прибыли, и расставаться с ним было бы глупо. И тогда специальный человек из отдела персонала зондирует почву (например, пообщавшись с его коллегами или как-то иначе), выясняет, в чем дело и нанимает для этого человека девушку. Не банально – проститутку, а девушку, которая якобы случайно с ним знакомится и завязывает отношения. И девушка эта оперативно выводит человека из кризиса, помогает ему прийти в себя, и он снова счастлив и доволен жизнью. И главное – работа снова кипит!

Меня интересует – слышал ли кто-то о чем-то подобном? И каково ваше мнение на этот счет – стоит ли отделу персонала заниматься такими вещами или нет?

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off