Июль 29, 2008

Монетизация отношений в дисконтных и накопительных системах

admin wrote this late at night:

Коллеги подскажите пожалуйста, каким образом (по какому принципу, схеме расчёта) происходит монетизация отношений между дисконтными системами (Mnogo.ru, Малина, etc.) и их клиентами (Магазинами, провайдерами услуг, etc.). Проще говоря кто, кому и за что в этих системах платит деньги?

Заранее спасибо.

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Мотивация руководителя

admin wrote this late at night:

Кросспост, оригинал тут.

Посвещается окончанию моего замечательного отпуска.

Навеяло постами:
http://community.livejournal.com/big_money/174841.html
http://community.livejournal.com/big_money/174966.html

Вспоминается анекдот:

Встречаются два приятеля:
1: Ну, как дела?
2: Да ппц: работу потерял, денег нет, жена грозится из дома выгнать… плохо все короче… :(
1: Давай ко мне?
2: А что делать надо?
1: Сидеть директором в офисе. Раз в неделю, по моему звонку, съездить в банк, забрать 10000$ и привезти ко мне домой. Деньги пополам.

Проходит год. № 2 поднялся, из долгов вылез, машину купил, квартиру, жена в мехах и золоте ходит довольная. И вот ночью жена заходит на кухню и видит мужа мрачнее тучи и вдребодан пьяного.
Ж: Что случилось, дорогой?
2: Да, блин, несправедливость человеческая замучала…
Ж: Что такое?
2: В банк я езжу, а деньги пополам…

К чему это я?

К тому, что универсальной схемы мотивации на самом деле нет.

Бывают руководители, которые работают “за идею”, за процесс, если хотите. Честные бескорыстные труженики, любящие свою работу и умеющие ее выполнять. Таких очень мало. Лично я мельком знаком только с одним: ныне покойным Юрием Левадой.

А остальные…
Кто-то работает за деньги, кто-то работает за власть и влияние, кто-то честолюбив, кто-то набирает экспу. А кто-то просто приходит, заранее зная, что он будет воровать.

Последних мотивировать бесполезно. Дешевле сразу в расход и на убытки списать.

Человек, который пришел учиться, тоже практически не управляем. Знайте, что как только он научится (т.е. вы вложите в него определенные деньги в виде издержек на ошибках управления), то сразу перейдет в одну из других вышеперечисленных категорий… Дай Бог, если в категорию тружеников.

С тружениками все очень просто. Надо просто честно объяснить человеку задачу. Если он захочет ее выполнять, то вам повезло. Если нет, то он просто не согласится на вас работать. Да, если в процессе работы ваши и его цели и идеалы разойдутся, то он просто уйдет… И вместе с ним уйдут многие (как это было с тем же Ю.Левадой когда он был директором ВЦИОМ). Поэтому самая весомая мотивация тут, - это ваша честность.

Про манипулирование через власть, влияние и честолюбие можно написать толстую книгу и не одну… Книг я писать не умею, посему сразу перейду к категории людей работающих за деньги. Причем не за какие-то конкретные деньги (такие люди на самом деле относятся к какой-то другой из вышеперечисленных категорий), а именно за “много денег”.

1. Чем дольше человек работает, тем больше, как правило, о%уевает его чувство собственной значимости и незаменимости. И, следовательно, тем больше он со временем хочет денег.

Лечение: создание управленческого противовеса. Плохой, но все же пример, - государственный аппарат.

2. Если руководитель (как, впрочем, и любой другой сотрудник) в одном лице может принять решение о трате денег, и самолично их потратить, то рано или поздно он поймет, что, по большому счету, его не возможно проконтролировать, - единолично манипулируя финансовой и материальной отчетностью, концы можно спрятать всегда.

Лечение: не зря на предприятии предусмотрены должности генерального директора и главного бухгалтера, финансовые подписи которых равнозначны и одна без другой не действует. Можно придумать еще что-нибудь. Причем “по уму” главный бухгалтер, - это не просто лицо, подчиненное директору, а единственный (!) человек который может произвести платеж (т.е. лицо, по большому счету, независимое). Но он не должен иметь права принимать решение о проведении этого платежа. Иногда гендиректор и главбух договариваются и воруют вместе. Но это может произойти только в том случае, если на обеих должностях стоят люди, пришедшие с намерением воровать. Если это не так, то обязательно возникнет конфликт интересов.

3. Бесконтрольность и безнаказанность. Безусловно самые сильные мотивы воровства.

Лечение: по желанию.
От общей, “навскдку”, оценки эффективности:
Этот ларек на вокзале делал оборот 30000р в день когда за прилавком работал я. Применим коэффициент личной заинтересованности 30000/1,4=21500. Если оборот наемного продавца меньше этой суммы, - значит он подставляет товар).
До глубокого аудита, прослушки телефонов и т.д.

Углубляться в методы лечения безнаказанности даже не буду :)

И, наконец, на фоне и при помощи всего вышеперечисленного, необходимо сделать воровство невыгодным. Т.е. человек должен зарабатывать столько, чтобы ему было страшно лишится всего этого (а может быть и большего) из-за неудачной попытки воровства.

Рассмотрим небольшой пример… финансовый, - лишение имущества (свободы, здоровья, жизни) как дополнительные мотивирующие факторы учитывать не будем:

Допустим:
1. Прибыль предприятия составляет 100 000 долларов в месяц.
2. Для простоты модели будем считать, что директора в любом случае ловят на первом воровстве. Ловят и просто выгоняют на улицу без сохранения содержания.
3. Аналогичную новую работу он будет искать год.

Имеем:
1. За раз больше 100 000 долларов не украдешь.
2. На эти 100 000 долларов (если еще представится возможность столько украсть) директору придется жить год.
то есть,
если зарплата директора больше 100000/12=8340 долларов в месяц, то воровать ему невыгодно.

Остается добавить, что применение прочих мотивирующих факторов существенно усложняет рассчет, но может хорошо сэкономить деньги на зарплате руководства :))))

P.S. Да, вот еще. Забыл отметить, что применение эффективного управленческого противовеса под силу только крупным организациям (финансово разумеется). Если у вас фирма с оборотом 10000 долларов в месяц, не спешите нанимать генерального, - получите ситуацию как в анекдоте из начала поста :)

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Пример коучинга

admin wrote this late at night:
Хочу привести пример своей работы. Будет интересно, был ли у участников сообщества опыт подобной работы, или вообще какой-либо опыт прохождения коучинга, и какие остались впечатления.

С А. мы проработали одну неделю. Первая встреча была посвящена обсуждению тем и целей дальнейшей работы, прояснению препятствий для достижения целей.

Основной темой стало создание нового бизнес-направления (по сути создание второго бизнеса при работающим первом).
При этом существовали некоторая неясность и не структурированность планов, опасения, что получится, недостаток поддержки окружения, непонятные отношения с партнером по бизнесу. Лейтмотивом стала общая тема развития, получения новых навыков, изменение социального окружения (хотелось бы больше схожих по духу и устремлениям людей).
В процессе первой сессии мы определи следующий формат работ:
Каждый день на протяжении недели, 30 минутная сессия по телефону, посвященная подведению итогов дня, постановке целей и планированию действий на следующий день, разбор возникающих сложностей. Помимо этого во время первой сессий я дал А. для заполнения
стартовый опросник.
Заполненный опросник нам пригодился на заключительной очной сессии через неделю.
Одним из основных препятствий для создания бизнеса (под созданным бизнесом мы решили с А понимать определенную схему взаимодействия с поставщиками и клиентами которая приносит прибыль в определенных размерах) оказалось выгодное предложение одного поставщика с которым имелись тесные контакты и который был готов предложить особенно выгодные условия. Но не сейчас, возможно, чуть позже…
Также партнер, который вел переговоры с поставщиком, не проявлял похоже особого рвения. И у А. и партнера, были сомнения, стоит ли начинать сейчас, или надо подождать еще.
Памятуя ключевые принципы коучинга (результат = потенциал - вмешательство и у клиента уже есть все возможности для достижения цели) я предложил А. Начать действовать безотлагательно, используя все на данный момент имеющиеся возможности, список которых мы составили и который оказался существенно шире, чем казалось вначале. Как только А. Приступил к реализации возможностей, это вызвало сопротивление партнера. Теме партнерской коммуникации мы посвятили одну из 30 минутных сессий.
В течении недели А планомерно работал над поиском и реализацией возможностей и партнер наконец включился в работу, увидев что дело сдвинулось. После недели работы мы встретились очно, для подведения итогов недельной работы.
А. отметил работу как очень полезную (как выразился А. - “я понял что коучинг необходим любому человеку, а уж тем более руководителю и владельцу бизнеса”!)
Вот основные моменты которые отмечались А. как полезные (что давало общение со мной):
  1. Структурирование целей планов и задач.
  2. Отделение важного от неважного, прояснение неясного.
  3. Поддержка (как выразился А - “Вы так верили в меня, как я сам не верю” “Ну это моя работа” пошутил Я:-))
  4. Мотивация
  5. Свежий взгляд на уже казалось бы знакомые вещи.
Заключительную сессию мы посвятили целеполаганию сроком на один год. При целеполагании мы не ограничивались бизнес-сферой, прошлись и по личной жизни, развитию, отдыху (здесь разобрали небольшой завал) и по отношениям со значимыми людьми.
В заключение мы сделали персональный SWOT анализ и составили схему событий и важных действий, которые имеет смысл произвести в течении года.

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Июль 14, 2008

Новый руководитель.

admin wrote this late at night:

Существовало одно ОАО (оно и сейчас благополучно существует). Славная история этой организации началась еще в середине прошлого века. Коллектив - несколько тысяч человек. Производственные мощности. Недвижимость. Традиционно крупный пакет государственных заказов. 

В этом ОАО года три назад произошли крутые перемены. Крупный пакет акций неведомыми путями оказался в руках людей из другого региона. Кто-то кричал про рейдерский захват; кто-то говорил, что все было абсолютно честно, законно и справедливо. Версии были разные. Однако, в ключевой момент акционеров собирали в здании, охраняемом людьми с автоматами. Почти как в кино.

В посте же речь не о переделе собственности, а о руководителях. Само собой, высшее руководство в этом ОАО поменялось. То, что ген. директором стал приезжий никому не известный человек - это ладно. Но он оказался экономистом. А до этого несколько десятков лет организацией руководили производственники, причем такие, которые прошли сложный путь от простого рабочего до бригадира, мастера и т. д. Которые своими руками умели делать многие производственные операции, хорошо разбирались в технологических процессах и умели говорить с рабочими на общем языке.

А тут нате вам - экономист приехал. Если исключить прежних собственников, которых больше волновали вопросы собственности, то всех остальных (сотрудников, партнеров и т. д.) больше волновало, то, в каком направлении организация пойдет дальше. И все были уверены, что впереди - полный развал, распродажа имущества и ликвидация предприятия. Потому что руководитель, не знающий производства - это нонсенс. Что он будет делать, когда будут вставать сложные вопросы, требующие полета инженерной мысли? Стоны, вопли и разговоры в курилках по этому поводу продолжались довольно долго.

Однако, ОАО не развалилось. Совсем наоборот - сейчас это наиболее динамично развивающееся предприятие отрасли в регионе. И все в ОАО забыли, что могут быть задержки зарплаты, что возможны неплатежи поставщикам, что бывают убыточные заказы. 

Вспомнилось это потому, что в очередной раз услышал вопли по поводу одного нового назначения: “да он же не знает нашей специфики, он же все развалит!” Если он был эффективным менеджером в другой отрасли - не развалит. Основные законы и принципы управления практически везде - одинаковые.

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Минцберг о сетевой структуре

admin wrote this late at night:

Выдержка из книги Г. Минцберга “Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки  менеджеров“

«Паутина» в оковах

Обратим внимание на популярность применения понятия «цепь» в обучении и практике менеджеров. Мы будем говорить не о вертикаль­ной «командной цепи», проходящей сверху вниз сквозь иерархию, а о модной горизонтальной цепочке операций, ставшей известной как «стоимостная цепочка», или «производственно-сбытовая цепь» (value chain), благодаря книге Майкла Портера «Competitive Advantage» («Конкурентные преимущества») [Porter М. 1985]. Тем не менее эта якобы новая горизонтальная цепь на деле только укрепляет старую вертикальную.

Идея описания операций в бизнесе как горизонтальной цепи идет от самой что ни на есть классической области массового производ­ства — автомобильной линии сборки, то есть конвейера. На конвейе­ре все действия производятся друг за другом в линейном порядке — от поступления деталей до вывода готовых автомобилей. Поскольку Портер вывел производственно-сбытовую цепь последовательных действий — от входящей логистики к операциям, затем к исходя­щей логистике, от нее к маркетингу и продажам и, наконец, к услу­гам, — все виды операций другого рода тоже стали рассматриваться как цепи.

Посетите аэропорт или больницу, исследовательскую лабораторию или команду, работающую над проектом, и поищите у них подобные цепи. Определенно, вы обнаружите некоторые процессы, принимаю­щие эту линейную форму. Но вряд ли разумно всю деятельность ор­ганизаций вытягивать в одну линию. Неслучайно мы называем аэро­порты хабами* — их работа организована не как последовательность действий, а как потоки людей, вещей и информации, текущие по на­правлению к центру и от него (см. рис. 5.1б). Таким же образом мож­но рассматривать больницы — в виде колеса со спицами: мало того, что туда со всех сторон стекаются люди, но, кроме того, отдельно к каждому пациенту «текут» услуги.

*Hub — англ. «эпицентр», «узловой аэропорт»; амер. «центр деятельности»; в переносном значении «колесо». — Примеч. ред.

Исследовательские лаборатории и команды, работающие над про­ектами, что ни говори, не похожи ни на колеса, ни на цепи, посколь­ку в них, как правило, нет ни доминирующих центров, ни четких ли­нейных последовательностей. В данном случае сравнение с цепью или колесом неправомочно, так как оно не передает всей сложности их ра­боты. Такие компании мы представим в виде паутины (см. рис. 5.1в), то есть свободно организованной сети, в которой взаимодействие идет по всем направлениям.

Теперь надо решить, какое место занимает управление в каждом из трех наших представлений об организациях? С «цепью» все ясно: вовне и сверху. Как показано на рисунке 5.1а, над каждым звеном стоит менеджер, а над каждым менеджером — другой. Начальники для всех и для всего! Говоря иначе — над горизонтальной цепью опе­раций находится вертикальная цепь команд. Неудивительно, что «цепи» Портера так популярны в программах МВА — в них руко­водитель находится наверху. Именно так и виделось управление в течение столетия — сверху. Но это был век массового производства. (Джозеф Лампел составил таблицу всех отраслей, использованных в качестве примеров в книге Майкла Портера «Competitive Strategy* [Porter М. 1980]. Он обнаружил, что 176 из 196 отраслей находились под властью «логики сборки», будь то производство массовых товаров или предоставление массовых услуг [Lampel, Mintzberg 1996].)

Но в мире, в котором «колеса» и «паутины» приобретают все боль­шее значение, нам придется взглянуть на управление по-другому. Посмотрите на рисунок 5.1 в целом, и вы поймете почему. Глупо по­мещать руководителя над «колесом» или «паутиной» — это просто вынесет его или ее за пределы происходящего. Итак, где же должен находиться руководитель?


Рисунок 5.1 Виды организаций

В случае с «колесом», кажется, все просто: место руководителя — в центре. На рисунке это делается с легкостью — с помощью каран­даша. В отличие от множества организаций, где «карандаш» вызыва­ет глубокие сдвиги, так как само управление оказывается на другой позиции. Всмотритесь из центра, а не сверху — целиком меняется все восприятие. Как писала Салли Хелгесен в книге «The Female Advantage: Women's Ways of Leadership* («Преимущество женского пола: как управляют женщины»): женщины-руководители «обычно считают, что находятся посреди происходящего. Они не на верши­не, а в центре; не снисходят, но тянутся» [Helgesen 1990, р. 45-46]. Именно таким образом и осуществляется управление в «колесе»: нужно дотягиваться до остальных, двигаясь в стороны, — не счи­тая, что другие сотрудники где-то там, внизу, а вы с высоты за всем наблюдаете.

Организации-«паутины» — куда нам поместить управление в этом случае? Посмотрите внимательно на рисунок 5.1в и подумайте над этим.

Когда я задаю такой вопрос, люди колеблются. Наверх? Очевидно, нет, потому что такое положение выведет руководителя за пределы организации. В центре? Но у нашей «паутины» нет центра, а если его создать, то она станет «централизованной», что помешает свободному движению информации.

Ответ напрашивается сам собою: в «паутине» управление при­сутствует повсюду. Необходимо, чтобы оно двигалось в одном потоке с деятельностью, которая сама по себе не может быть предсказуе­мой или формализованной. Правда, существует еще одно решение, оно менее очевидно, но более совершенно: потенциально руководить должны все, то есть каждый. В сетевой системе власть, то есть при­нятие решений и развитие стратегической инициативы, необходимо распределять следующим образом: ответственность переходит к тому, кто лучше всех сможет справиться с текущим вопросом. Пусть это покажется утрированным, но представьте на минуту «управление» Всемирной сетью.

Говоря иначе, в «паутине» контроль уступает место сотрудниче­ству. «Боссы» и «подчиненные», передвигающиеся вверх и вниз по иерархической лестнице, должны смениться на «коллег» внутри структуры, где ответственность переходит от одного к другому, и на «партнеров» за ее пределами. Конечно, паутине тоже нужен офици­ально назначенный руководитель. Но ему придется слиться с кол­лективом и взаимодействовать с ним, а не командовать и контроли­ровать. Это означает, что руководитель находится в недрах сети. Не спускается с вершин власти с амбицией вождя, не обладающего при этом знаниями. Нет, только глубоко вникнув в суть дела, можно за­работать руководящее место.

«Компании электронной коммерции лишены структуры», — утверждает Пол Бракен, профессор бизнеса. Мысль неверная, но пока­зательная. «Паутина» dot.com'oв отнюдь не аморфна, просто она орга­низована по иной логике. (Внимательно всмотритесь в рисунок 5.1в.) Только тот видит ее бесструктурной, у кого всецело традиционное представление о структуре как таковой. (Пойманная рыба тоже могла бы описать свое положение как «лишенное воды».) Следовательно, чтобы результативно управлять «паутиной», необходимо принимать во внимание ее особую структуру. Конечно, бизнес-школы в состоя­нии обучать и этому, но повысят ли такие знания цену студента, чьи помыслы устремлены только к вершине?

Напрашиваются далеко ведущие выводы: MBA-образование и свя­занные с ним подсчитывающий и героический стили управления несовместимы с важными отраслями, зависящими от обладающих зна­ниями сотрудников, согласованной командной работы, сетевой орга­низации деятельности и тому подобного. Бессмысленно десантировать в «паутину» начальников, обученных единственно управлять, гото­вых тут же принимать решения и разрабатывать стратегии, но ничего не знающих о содержании конкретных работ. Поступать так весьма глупо, но общепринято, и что самое печальное — это распространено в высокотехнологичных организациях. Вот где надо объявлять бой бюрократии! Что же следует делать? Наносить удары традиционному менеджерскому образованию, которое все никак не удосужится идти по тому же пути, по какому направляется экономика. Если школы бизнеса действительно верят в силу перемен, они должны поменять тех, кого обучают, и изменить то, как они обучают менеджменту.


* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Июль 12, 2008

Синдром обыкновенного чуда

admin wrote this in the wee hours:

Наверное банальность… но…

Если описывать российскую бизнес-модель, то первым что приходит на ум является ”модель барской усадьбы” - барин (семья барина), дворня, крепостные.

Второй фактор - “синдром министра-администратора” (или принца-администратора, в зависимости от степени запущенности).

Суть полследнего состоит в том, что некий товарисч, недалекого ума в части работы и полностью некомпетентный, оказывается отличным карьеристом и так или иначе окупирует доступ к “телу”, выдавливая со всех верхних должностьей всех более-менее конкурентоспособных менеджеров. Таким образом управление компанией оказывается в итоге нацеленным наподдержание личной власти “министра-администратора” и перехода его в статус принца-администратора с последующей женитьбой на принцессе.

Несмотря на то, что кажется что основные проблемы появляются у выдавливаемых компетентных менеджеров - у них-то их, как правило меньше всех, ибо место под солнцем они себе находят. Настоящие проблемы начинаются у организма компании, которая начинает функционировать в режиме обеспечения властных потребностей “МА”. При этом пол беды было бы, если бы МА просто был стяжателем, но не мешал компании развиваться. Основная гадость в том, что МА является той свиньей под дубом, которая губит компанию, на которой паразитирует.  В то же время умирать компания может очень долго, особенно если есть какой-нить один полусамостоятельный участок, который находится вне сферы влияния МА и кормит все остальные.

ПС: Звиняйте за сумбур.
ППС: В известном противопоставлении “успешного менеджера” и “эффективного менеджера”, все, думаю, с легкостью определят место МА.
 

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Должностные инструкции - быть или не быть?

admin wrote this in the wee hours:

Должностные инструкции - вроде бы нужная вещь, а есть далеко не во всех компаниях. Вернее, их обычно нет. Недавно прочел, что 80% опрошенного топ-менеджмента считают отсутствие должностных инструкций благом, поскольку это дает возможность нагрузить подчиненного тем, чем он заниматься не должен. Они, видимо, не совсем отдают себе отчет, что в этом случае и у подчиненного есть возможность выкрутиться: не написано - значит, “не знал”.

А у вас в компании есть должностные инструкции? Как вы считаете, нужны ли они?

* Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off