Управленческий менеджмент

  Уважаемые коллеги,

продолжается публикация в свободном доступе  материлов тренинга “Основы управления проектами: стандарты PMI и российская практика”. На сегодняшний день размещено 7 частей из 12.

С целью сохранения авторских прав из презентации в свободном доступе изъяты страницы, которые содержат материалы специального учебного проекта и слайды, содержащие рисунки/графики, полученные по соглашению с PMI. 

Материалы можно найти по ссылке http://www.pmcity.ru/projectmanagement/materials/

Остальные части будут размещаться по мере их подготовки к публикации.

 Кросс-пост: </a></b></a>ru_pm </a></b></a>moscow_pm_club</font>

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Какие существуют критерии успеха проекта?
Есть какие-то теоретические принципы определния, составления критериев успеха проекта?

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Немного о сущностях
Руководитель существует в 4 ипостасях: 1) администратор, который ориентирован на создание и реализацию всего процесса деятельности, 2) лидер – умеет вести за собой людей, принимать решения 3) технарь – компетентен в технических вопросах 4) некоторые авторы сюда относят ещё роль воспитателя.

Кто такие технари
Нас по сути сейчас интересует только этот класс руководителей, очень интересных и талантливых личностей.
Часто руководители малого и среднего бизнеса вырастают именно из технарей, которые привыкли работать, привыкли делать всё сами. Технарями мы будем называть исполнителей. Технари-исполнители - это замечательные люди, которые имеют по два высших образования, осведомлены в своей теме так, как никто другой, знают всё в ней. Они отличные исполнители, часто они могут проверить работу любого человека. Но когда они становятся руководителями, их часто поджидают подводные камни. С ними бороться можно и нужно.

Итак, “Технарский бизнес”
Именно здесь остро встаёт вопрос: «Я имею бизнес или бизнес имеет меня?» - это всё относится к тому, сколько ты в этом бизнесе работаешь. Часто такие руководители выполняют огромное количество технической работы, делают много всего за своих подчиненных, постоянно сетуют на то, что поручить сложную задачу некому. Это технарский стиль руководства, когда человек из технаря вырос в руководителя, но в душе технарем быть не перестал.

Если вы не можете уйти из своего бизнеса на несколько недель, если вы работаете с утра до вечера, то ответьте себе на вопрос, чем вы отличаетесь от обычного рабочего по найму? Вы просто обеспечили себя работой под видом бизнеса. Давайте будем честными;)

Став руководителем, человек-техник продолжает выполнять техническую работу, писать программы, продавать или дизайнить сайты, делая это лучше всех, забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Ему нужно стать первоклассным управленцем. Нужно лучше всех управлять людьми – эта задача из совершенно другой области.

Задача любого хорошего руководителя
… в том, чтобы окружить себя теми людьми, которые знают и соображают в каждой определенной сфере больше, чем он сам. Его задача сделать так, чтобы Они решали его задачи. Руководитель не должен знать всё. Даже скажу больше: чем больше он знает в своей теме – тем хуже для компании в целом. Потому что такой руководитель будет совать свой нос во все области, в которых он понимает. Если он может контролировать всех сотрудников, то он с радостью этим займётся. Таких примеров море, вы и сами не раз встречались с этим. Вспомните сейчас своих друзей или себя, что вы увидели у своих друзей, а какие моменты заметили у себя.

Итак. Задача руководителя – не делать техническую работу за своих подчиненных, а руководить ими, развивать компанию, развивать свой бизнес.

Теперь вопрос:
Без чего не может быть бизнеса?
Ответ:
– Без прибыли.
Задача руководителя – делать так, чтобы этой прибыли становилось больше. Как можно больше.

Ещё вопрос:
Может ли руководитель делать максимальную прибыль, если он наравне со всеми в своей компании впахивает над каким-то проектом?
– Иногда да, иногда приходится это делать, например на этапе Стартапа. Но это должно быть в порядке исключения. Стартап проходит, стиль руководства меняется.

Делегировать или не делегировать – вот в чем вопрос
Делегирование - это навык, чрезвычайно важный и для руководителей, и для всех сотрудников, работающих в организации. Только благодаря усилиям всей команды можно достичь целей организации, а для этого нужно уметь грамотно управлять этой конкретной командой.

Преимущества, которые дает делегирование, очевидны, но тем не менее, очень часто можно стать свидетелем ситуаций, когда руководители недостаточно передают задачи своим подчиненным и, как результат, сами занимаются мелочами и не успевают справляться со своими обязанностями. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять «ЗА» своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Причин этому много. Часто это бывает связано и с недостатком опыта, и с низкой самооценкой, и с отсутствием навыков делегирования. Большую роль также играет отношение людей к делегированию.

Зачем делегировать задачи
Об этом я сейчас рассказывать не буду. В другой раз.
А пока подумайте сами, зачем же..

А напоследок анекдот в тему: «Идет человек по лесу, видит: дровосек пилит огромное бревно. Старательно пилит, весь в поту, в мыле… Но получается что-то хреновенько, медленно и кривенько. Присмотрелся человек - пила-то затупилась. Подходит он к дровосеку и советует: «Пилу заточи, легче пойдет!»
А тот в ответ: «Некогда точить, пилить надо!»

(с) 2008 Наташа Борок

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Одной из основных причин низкой эффективности работы менеджера среднего звена является отсутствие понимания принципов делегирования полномочий при ведении проекта.
Если говорить о строительстве, то в большинстве организаций схема делегирования полномочий далека от эффективной. Данная схема включает в себя степень участия менеджера в процессе строительства, меры ответственности его и подчиненных и форму передачи информации в обоих направлениях.
Отсутствие продуманной и взвешенной схемы делегирования полномочий зачастую приводит к тому, что нарушается баланс между временем, которое менеджер тратит на ведение данного проекта и промежуточными результатами, появляющимися по мере закрытия этапов.
Рассмотрим два крайних случая:
1. Менеджер принимает непосредственное участие в каждой из стадий каждого из этапов.
Особенности: огромные затраты времени на постановку задач рабочим, как следствие – недостаток времени на другие проекты; огромные затраты времени на контроль качества стадий работ; большие транспортные расходы; снижение авторитета начальника участка; обилие ненужной информации, снижающее общую эффективность работы.
Результат: проблемы на параллельных объектах, накопление моральной и физической усталости от выполнения неспецифических задач.
2. Менеджер не принимает участия в процессе, получая и передавая информацию только через начальников участков.
Особенности: низкие затраты времени на ведение объекта; отсутствие транспортных расходов; отсутствие достоверной информации о том, что происходит на объекте; отсутствие гарантий корректной постановки задач рабочим; снижение авторитета среди начальников участков.
Результат: процесс практически полностью контролируется только начальником участка, что может привести (и обычно приводит) к большим проблемам с заказчиком.

Оптимальная организация рабочего процесса представляет собой баланс между этими двумя пунктами, причем в каждом отдельном случае этот баланс может быть смещен в ту или другую сторону.
Есть несколько приемов, позволяющих определить дальнейшую стратегию увеличения или уменьшения вовлеченности менеджера в процесс. При этом могут использоваться различные критерии оценки эффективности работы на данном этапе, которые должны учитывать: состояние объекта; запланированную длительность текущего этапа работ; соответствие окончания предыдущих этапов работ запланированным срокам; общий эмоциональный фон взаимодействия с заказчиком; планируемые сезонные изменения цен на материалы и т.д.

Действуйте эффективно.

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Пахота или жизнь?

В тот день долго и продуктивно работала: встала в пять утра, сделала много дел, закрыла много вопросов. Перед сном я бы в своей табличке поставила однозначную 100% эффективность, так как переделала многое из квадрата Б (важно и не срочно).
Но сектор важного и не срочного характерен тем, что в большей части он закрывает области, которые не дают мгновенного результата - это работа на перспективу и светлое будущее.
И вот между очередными двумя такими важными делами меня сразила мысль: «А как же настоящее? Жизнь-то проходит!»
В тот момент мне стало очень обидно за то, что я так хорошо вкалываю, что вот у меня такая замечательная и счастливая пахота, а жизнь-то проходит…

Отступление: это сейчас я понимаю, что мысль была достаточно закономерной, так как мгновенного результата от деятельности в квадрате Б нет и быть не может, а у меня в голове стоит очень сильная завязка на то, что любая деятельность должна быть результативна (и желательно прямо сейчас)! Поэтому у меня и возникло полное ощущение отгороженности от жизни в настоящем моменте. Поэтому мне стало так обидно за бесценно проходящие в пахоте часы и дни.

Поэтому сейчас я могу сформулировать первое правило работы в квадрате Б:
Дела из квадрата Б нужно перемежать с теми, которые дают мгновенный и осязаемый результат.
В этом случае мы получаем хороший стратегический результат ПЛЮС ощущение жизни в настоящем.

Но хочется чего-то большего, чем ощущение жизни в настоящем. Хочется настоящей жизни, нахождения в процессе, в настоящем. А этого можно добиться другим способом.

Тогда мне пришла в голову другая мысль, которую я сейчас озвучу. Она прекрасно формулируется во второе правило:
Планируйте отдых, иначе отдых запланирует Вас.

НО! Для того, чтобы почувствовать, что живёшь, не всякий отдых подойдёт. Не подойдёт телевизор, не подойдёт лазание по Интернету, не подойдёт общение по аське или по телефону - это всё не тот отдых. Это те вещи, которые не дают ощущения реальности.

Теперь пару слов о том, как же нужно отдыхать и что мы будем считать за отдых.

Во-первых, в отдыхе желательно максимально менять вид деятельности, нужно чтобы он был максимально “оторванным” от вашей обычной деятельности. Здесь будет работать переключение. Если вы работаете сидя - то отдыхать сидя не нужно. Если вы работаете активно и физически - ваш отдых должен быть более спокойным. Здесь задача состоит в том, что нужно переключиться на совершенно другую деятельность.

Во-вторых, отдыхом считается та деятельность (да-да, это деятельность), когда ты «в сюжете». Это значит, что если ты общаешься с друзьями в пабе, то ты общаешься с ними, а не просто проводишь время, когда все темы выдохлись, а уйти не удобно.
Ты в сюжете, когда ты смотришь какой-то фильм, но действительно смотришь! Ты в сюжете, когда пьёшь кофе и не думаешь о том, что через 5 минут тебя ожидает публичное выступление. Ты отдыхаешь, когда моешь посуду и чувствуешь, как тарелка становится чище; отдыхаешь, когда катаешься на лыжах, забыв обо всём; отдыхаешь, когда гуляешь по улице, осознавая каждый свой шаг, слушая звуки, наблюдая окружающий мир. Проще всего достичь этого состояния, оказавшись на природе.

Всю эту деятельность можно объединить понятием «быть включенным». В гештальт-терапии есть специальное упражнение, когда вы сидите и полностью погружаетесь в свои ощущения. Ну например, пьёте чай и ощущаете всё, что происходит с вами в тот момент, когда вы его пьёте.
…Это называется жить в настоящем. Настоящая жизнь находится именно здесь.

Резюме. Что делать:
1. Если хотите жить наполненной жизнью, то отдавайтесь работе полностью, а потом полностью отдавайтесь отдыху.
2. Планируйте 1 день, когда у вас есть полная свобода, когда вы не думаете ни о чём и делаете всё, что хотите.
3. Вставляйте 15 минут отдыха через каждые 4 часа работы. Вы должны знать, что вы будете делать в эти 15 минут.
4. Планируйте перерывы-5-минутки, когда вы отключаетесь от работы и включаетесь в себя.
5. Раз в день бывайте в парке или планируйте что-то, дающее вам описанные выше ощущения.

Желаю Вам хорошо работать и хорошо отдыхать!

(с) 2008 Наташа Борок

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

компетентность менеджера и его желание разобраться в проекте обратно пропорциональны его возможности принимать самостоятельные решения.

Характерно как для государственных, так и для больших корпоративных систем.
В малых структурах не всегда все так печально.

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Уважаемые коллеги!
А сколько стОит сейчас качественный PM на рынке?
Есть сосбенность: опыт управления проектами не заточен под ИТ, есть опыт создания крупных интернет проектов с нуля, есть опыт построения бизнес-процессов в логистике и т.д

Подскажите пожалуйста, всем ответившим бОООльшушее спасибо!

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Ситуация: 
Небольшая компания, 40 человек сотрудников.
Несколько месяцев назад почти одновременно взяли на работу 4-х молодых человек, а именно - 3-х парней и одну девушку.
Они очень сдружились между собой, общаются вне работы.
Некоторое время назад из этой команды уволился один парень. 
Уволился в результате предложенной вилки “или работаешь - или не работаешь”. Я не жалею, т.к. эффективность его была очень низкой.
Но это повлияло не лучшим образом на всю группу молодых. Они как-то приуныли поначалу.
Потом все вроде пришло в норму.

Сейчас все идет к тому, что уволится девушка (или уволю). По той же причине низкой эффективности.
Остальных двух парней хочу всячески поддерживать и удерживать, т.к. они работают достаточно хорошо и со временем начнут зарабатывать хорошие деньги и себе и компании.
Но серьезно опасаюсь падения их интереса к работе. Мне кажется, эта сотрудница у них - как элемент мотивации. Плюс напрягает их внерабочее общение.

Вопрос к мастерам мотивации:
Как снизить влияние увольнения этой дамы на настроение оставшихся ребят?
Вопрос ко всем остальным:
Как бы вы восприняли увольнение вашего товарища и что бы сгладило ситуацию, а что усугубило (в плане климата в коллективе и т.п.)?

Заранее спасибо за мнения.

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Кросспост, параллельные ветки в моём журнале и в бигманях 

Не устаю регулярно напоминать своим менеджерам:
“Не зависайте на обсасывании кажущейся “перспективной” сделки. Не теряйте время (т.е. не теряйте деньги)”

Любой опытный продажник скажет, что затягивание принятия решения о сделке, создание неопределенности, - первый признак ее провальности. Если в разумный срок не получен акцепт, то про сделку лучше всего забыть и двигаться дальше.

Вообщем-то мысль банальная, но уж больно красочно она иллюстрирована Фрицем Морганом:

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off

Исходные данные: большая компания, с множеством отделов, продуктов, направлений бизнеса. 
Достаточное количество самостоятельных подразделений. 
Современный подход к инновациям и внедрению передовых методик работы, в том числе и в управлении, развитии и мотивации персонала. 
С ключевыми сотрудниками регулярно проводятся тренинги и собрания, курсы.
Вы входите в число ведущих менеджеров, и можете влиять на определенные изменения в политике. 
Собрание : на рассмотрение выносится предложение, которое, по мнению авторов, может повысить уровень ключевых сотрудников в плане закрепления теоретических знаний, полученных на все тех же тренингах, семинарах, … 
Суть предложения, очень коротко:
 1. Регулярная, но не частая ротация ключевых сотрудников(на небольшой период) между отделами, подразделениями. Для - 
- обмен положительным опытом в совместной работе;
- решение проблем, не видимых “изнутри”, но хорошо заметных свежему взгляду;
- сдвиг с мертвой точки проектов(клиентов, партнеров), не поддающихся на данный момент ;
- реальный, “полевой” опыт и возможность закрепить теоретические знания
2. Отправка сотрудников из “кадрового резерва” в “чужие” подразделения для руководства краткосрочными проектами. Для-
- закрепление управленческих навыков;
- исключение влияния коллектива, из которого “вырос”
- проверка способности руководить коллективом. 
Вопрос:  Ваше мнение много значит, и нужно высказать свою позицию, с очень краткой аргументацией. 

Опубликовано в: Без рубрики
Comments Off